'Nee hoor, wij hebben geen last van conflicten.'

Psychosociale arbeidsbelasting (conflict, werkdruk en werkstress) is al jaren een van de grootste arbeidsrisico’s. In 2017 had 32% van de werknemers te maken met ten minste één kort- of langdurig conflict, zoals blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2017 van het CBS en TNO. Dit, terwijl lang niet alle conflicten worden gecommuniceerd! Velen gaat schuil onder spanningsklachten. Het verzuimbegeleidingssysteem is echter geen adequaat systeem voor het oplossen van conflicten. Organisaties kunnen m.i. veel geld besparen met een adequaat Conflictbeleid. In dit artikel suggesties voor een dergelijk beleid.

De gevolgen van (verborgen) conflict voor de organisatie
Arbeidsconflicten hebben vervelende gevolgen voor werkgevers: een slechte sfeer, verminderde productie, fouten, hoger ziekteverzuim en de werkdruk en vervangingskosten die daar het gevolg van zijn. Wordt het conflict vervolgens niet bevredigend opgelost dan komen daarna onvermijdelijk ook nog eens exitkosten. Hoewel het percentage mensen dat zich ziek meldt wegens een arbeidsconflict slechts een klein percentage is van het totale verzuim (8%), zijn de kosten die gemaakt worden voor de afhandeling van conflict vele malen hoger dan de kosten die het totale verzuim met zich mee brengt.

Hoe hoog zijn die kosten dan, en hoe breng je ze omlaag?
Volgens het Kenniscentrum Arbeidszaken COAB waren de gemiddelde kosten van een afzonderlijk arbeidsconflict in 2017 € 27.094,-. Waarbij de verzuim- en exitkosten de grootste kostenposten blijken te zijn in een conflict, respectievelijk 35% en 56%. 
De kosten van een arbeidsconflict blijken vooral op te lopen naarmate het conflict langer duurt. Mede daarom levert het werkgevers veel op indien conflicten vroegtijdig opgepakt worden.
De gemiddelde doorlooptijd van een conflict is 20 maanden, maar die tijd wordt aanzienlijk korter wanneer de medewerker goed begeleid word en behouden blijft voor de organisatie, desnoods met overplaatsing. 

Door een conflict vroegtijdig te signaleren en aan te pakken kan een organisatie

• verzuim en exit van medewerkers voorkomen 
• de sociale veiligheid in de organisatie verhogen
• en daarmee onnodige (werk)druk & productieverlies verminderen
• en kosten besparen.

Het Verzuimbegeleidingssysteem gebruiken om conflict te signaleren en oplossen is het paard achter de wagen spannen! 
Als de medewerker eenmaal in de Ziektewet zit ben je te laat! Vaak wordt er dan vanwege de gezondheidsklachten ook nog eens gewacht met het inschakelen van conflicthulp. De stap terug naar het werk blijkt vaak erg lastig. Standpunten krijgen de kans zich te verharden en bedrijfsartsen wijzen (uiteindelijk) op de optie ‘mediation’. Wat in in deze fase aangekomen meestal uitloopt op: afscheid nemen. Het is niet effectief om conflict te 'tackelen' via het Verzuimbeleid. Het zou beter zijn om een helder en doordacht Conflictbeleid te formuleren, dat medewerkers faciliteert conflict op te lossen. Stuur op oplossen in plaats van op afhandelen. Dit helpt de conflictvaardigheid van medewerkers vergroten en versterkt het sociale weefsel.  

Het probleem / de uitdaging 
Het punt is dat er sprake is van collectieve (bedrijfs)blindheid en weerstand tegen conflict.
Hoe ziet dat er uit?

• Men pikt de signalen van conflict en conflictvermijding niet op ('te druk').
• Men neemt conflict niet serieus ('het waait wel weer over').
• Men verkiest bewust er niets mee te doen ('laat maar klappen; hij/zij is toch niet te redden').

Over het algemeen vinden mensen het 'gedoe' en 'zonde van de tijd' om zich met conflict bezig te houden, aangezien het ‘nergens toe dient’ en vooral ‘voorkomen moet worden’. Leidinggevenden wijzen medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid, zonder hen de ondersteuning te geven die ze nodig hebben. Waardoor conflicten misschien wel afgehandeld, maar niet opgelost worden. Maar zolang de angel er nog zit, blijven conflicten terugkomen

Okay, prima, alert zijn op conflict, maar hoe herken je conflictvermijding?
Conflictvermijdend gedrag herken je aan spanning op de werkvloer, omtrekkende bewegingen, indirecte communicatie, geroddel, medewerkers die liever niet met elkaar willen samenwerken, of niet met elkaar praten, angstig en onderdanig gedrag, angst om fouten te maken, niet mee-eten met het team, niet meedoen met gezamenlijke activiteiten, groepsvorming (met mensen die er buiten vallen), etcetera. Het is m.a.w. voelbaar in de sfeer en merkbaar in de productiviteit en kwaliteit van het werk. 
Bedenk ook dat conflictvermijding leidt tot allerlei psychische en fysieke spanningsklachten, zoals hart-en-vaatziekten, rug-en nekklachten, prikkelbaar darmsyndroom, burn-out, etc etc. Dus ook fysieke klachten kunnen conflictsignalen zijn. 

De taak van de leidinggevende
Het is de taak van leidinggevenden om escalatie te voorkomen. 
Conflict valt niet te voorkomen, maar wel dat het escaleert. Mijn tip aan managers: vraag door bij  medewerkers! En stel alles in het werk om je eigen conflictvaardigheid en die van je medewerkers te verbeteren, dat helpt om de werkrelaties gezond te maken. Geef duidelijk aan wat je op dit punt van je medewerkers verwacht en welke hulp hen zonodig ter beschikking staat om hun probleem daadwerkelijk te solven. Is daar geen helderheid over, dan ontstaat er een onveilig klimaat.  De organisatiecultuur wordt immers niet bepaald door uitjes en positieve prikkels (hoe belangrijk ook!), maar door hoe er met spanningen en conflict en fouten wordt omgegaan! 

De Aanpak Organisatieklimaat van koepelorganisatie IZZ en de Erasmusuniversiteit in 2018 toonde aan dat het verzuim als gevolg hiervan gemiddeld tweederde verminderde!

Tip: verwelkom conflict als iets positiefs
Dat een conflict niet goed voelt, wil niet zeggen dat je er niks aan  hebt.
Conflicten zijn belangrijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen, alsook voor de ontwikkeling van de organisatie. Ze brengen reële problemen en knelpunten naar voren en leveren belangrijke stuurinformatie. Met een gezonde openheid en zorg voor conflict kan dit leiden tot verbetering (ipv verslechtering) van relaties, werk- of organisatieprocessen. 
Door medewerkers te faciliteren er goed mee om te gaan, ontstaat er een gezonde organisatie, waarin men zich veilig en gezien voelt. 

Voer dus een Conflictbeleid naast je Verzuimbeleid
Wat zijn de ingrediënten van een degelijk Conflictbeleid?

• het communiceert dat conflicten menselijk en oké zijn en benut kunnen worden;
• het inspireert tot het ontwikkelen van de persoonlijke conflictvaardigheid, bijvoorbeeld door deelname aan conflictvaardigheidstrainingen eenvoudig en aantrekkelijk te maken en toe te juichen dat hier op alle niveaus in de organisatie gebruik van wordt gemaakt;
• het geeft suggesties wat er op afdelingsniveau aan gedaan kan worden, zoals bijvoorbeeld: structureel feedback geven (zeker eens per kwartaal); inspirerende workshops over conflicthantering, systeembegeleiding;
• het informeert medewerkers over wat ze in welke fase vanhet conflict het beste kunnen doen en welke hulp ze daar van de organisatie bij kunnen krijgen. En dus bevat het een stappenplan bij conflict en psa, en een heldere meldingsprocedure in geval van misstanden (onrechtvaardige of risicovolle situaties, fraude); 
• het informeert de medewerkers over de verschillen tussen de verschillende conflictexperts (in- en extern vertrouwenspersoon, conflictcoach, bemiddelaar, mediator, jurist, of advocaat) en biedt mensen de keuze uit meerdere partijen (per soort conflictexpert)
• het spoort aan openlijk te communiceren over opgelost conflict, bv tijdens een afdelingsborrel, het intranet, of in het huisblad ipv conflict in de taboesfeer houden

Conclusie

Om kosten en leed ten gevolge van arbeidsconflicten te verminderen, kostbare werknemers te behouden voor de organisatie en een veilige organisatiecultuur te scheppen is het belangrijk om:

1. Een verschil te maken tussen ziekteverzuim en conflictverzuim
2. Conflicten tijdig te signaleren en te verwelkomen als een gezond, zelfs wenselijk intermenselijk fenomeen, waar men zijn voordeel mee kan doen
3. Te investeren in de conflictvaardigheid van medewerkers
4. Een helder Conflictbeleid te formuleren (in overleg met de OR) en dit met regelmaat binnen de organisatie te communiceren.
5. Medewerkers te informeren over de verschillende vormen van externe conflictbegeleiding, te weten: (transformatieve) conflictcoaching, bemiddeling, mediation en juridische begeleiding, alsook over de mogelijke combi's, zodat conflict gebruikt wordt als opstap naar groei.   

© drs. Alexandra W.M. van Smoorenburg, De Vrijplaatscoach
24-7-2014 (ge-update in 2017 en 2019)

Doorpraten? Maak een afspraak!