Blog van 'n conflictbevrijder
Gister een knallende ruzie met mijn puberzoon. Plotseling had ik het helemaal gehad met al zijn beperkingen op het gebied van eten. Geen vlees, geen lactose (dus geen melk of kaas), geen suiker, om knettergek van te worden. Zeker als je ook nog de etenswensen van de rest van het gezin probeert te vervullen. En er moest nog gepoetst worden, kadootjes gekocht en de kerstboom opgtuigd. Kortom, ik vloog goed uit de bocht.
Kerststress…
'Conflict kun je niet vermijden' zei ik tegen mezelf en 'het is allemaal niet erg als je het weer goed maakt met elkaar', maar toch baalde ik er achteraf van. ‘Als ik nou wat vroeger met alle voorbereidingen begonnen was, dan was het wellicht niet gebeurd.‘ en ‘Wat jammer van de sfeer, zo vlak voor de kerst.’ Dus toen ik gisteravond vlak voor het slapen het onderstaande van Anselm Grün las, deed me dat goed. Hier komt ie, voor alle moeders en vaders met kerststress:
Vrede stichten
'Wij zoeken allemaal naar vrede. Maar je zult geen vrede stichten als je niet ook je strijdlustige kant inzet. Soms is deze agressieve kracht nuttig om vreedzame doelen te realiseren. Vrede komt niet tot stand door het verdringen of onderdrukken van agressie. Je moet je strijdlustige en agressieve kant onder ogen zien en deze integreren in je strijd voor de vrede met jezelf en met de mensen. Dan zul je in jezelf vrede ervaren, en er zal van jou vrede uitgaan in jouw omgeving.'
Gelukkig kerstfeest allemaal!
Gerelateerde blogs
Wat is een visie op vrede waard, die het conflict niet omarmt, september 2011
stuur door
De kunst van het oorlogvoeren
Afgelopen weekend volgde ik een training met de titel: The Art of War. Ancient Strategies in Modern Times. Het was een introductie op de strategieën van Sun Tzu, een Chinese generaal die ca 2500 jaar geleden leefde. Deze man legde in een - naar verluidt - nogal onleesbaar boek een systeem van regels vast voor elke fase van willekeurig welk militair conflict. Het is het oudst bekende boek over oorlog en strategie en het wordt vandaag de dag nog altijd gebruikt door strategen, generaals en ook CEO’s*. Omdat die regeltjes schijnen te werken. Geen kattepis dus.
To fight, or not to fight
Doel van de kunst van het oorlogvoeren is volgens Sun Tzu: winnen zonder strijd.
Het vernieuwende van zijn boek was dat de allerbeste veldheer niet degene is die uitmuntend kan vechten, maar degene die fysiek gevecht weet te voorkomen. Interveniëren is goed als het in overeenstemming is met ‘de wil van de hemel’ (wat er nodig is). Vechten wordt dus niet als iets verkeerds beschouwd, maar je doet het enkel en alleen als het echt niet anders kan, aangezien dit altijd, aan beide kanten, verliezen en schade met zich meebrengt.
In zijn tijd, die ‘de Periode van de Strijdende Staten’ wordt genoemd, een verlichte visie.
Mentaal strijden
Sun Tzu geeft tevens aan dat conflict onvermijdelijk deel uitmaakt van het leven. Je kunt niet voorkomen dat het ontstaat. En dus geeft het je strategisch voordeel als je er goed mee om kunt gaan. Het boek geeft met grote nauwkeurigheid aan welke strategie je wanneer in zou moeten zetten. Hij baseert zich daarbij op principes: basale wetten over hoe dingen werken. Hoewel zijn fysieke gevechtsstrategieën ook naar mentale strategieën te vertalen zijn, gaat het boek duidelijk niet over soft skills. Hieronder wat concepten uit zijn traktaat die ik graag met jullie wil delen.
Grondhouding
Om in overeenstemming met de wil van de hemel te kunnen handelen is wijsheid nodig.
De noodzakelijke eigenschappen van een veldheer (leider) zijn volgens hem dan ook: wijsheid, oprechtheid, menselijkheid, moed en striktheid. Ook geeft hij precieze aanwijzingen over hoe de wijze leider (Sage Commander) receptief wordt voor de wil van de hemel: ‘Alleen door eenvoud en nederigheid krijgt de wijze leider zijn visie helder. Alleen door rust en innerlijke vrede ontwikkelt hij groots perspectief (Vast View) op de situatie’.
De benodigde kennis
Om naar de wil van de hemel te handelen is ook kennis nodig. Kennis van je zelf, kennis van de ander en kennis van de situatie. Wie weet wat hij zelf wil en wat de ander wil, loopt kans te kunnen winnen zonder strijd. Wie slechts weet hij zelf wil en niet wat de ander wil, heeft 50% kans om het conflict tot een goed einde te brengen. Wie slechts weet wat de ander wil en niet wat hij zelf wil, heeft ook 50% kans om er aan uit te komen. Wie niet weet wat hij wil, en ook niet weet wat de ander wil, heeft geen schijn van kans om het conflict op een goede manier op te lossen.
Dat laatste klinkt simplistisch, echter, de ervaring leert dat de meeste mensen in geval van conflict zich met name bewust zijn van wat ze niet willen, en vaak niet weten wat ze wel willen. Door hun focus op de onvrede verliezen ze hun doelen uit het oog.
Het geheel overzien
Kennis is één ding - en zeer belangrijk in een conflict! - maar minstens even belangrijk is het vermogen om vanuit een onthecht standpunt de gehele situatie te overzien (Take Whole) en van daaruit te handelen. Om dat te kunnen komt de eerder genoemde grondhouding weer op de proppen: eenvoud, nederigheid, rust en innerlijke vrede. Van daaruit ontstaat helder zicht, het vermogen de kern van de zaak te zien en intuïtieve ingevingen inzake wat te doen.
De handeling en het momentum
En als er dan gehandeld wordt, gaat het er niet alleen om dat deze handeling in overeenstemming is met de wil van de hemel, maar ook dat deze op het juiste moment plaats vindt. Het bijgevoegde model (zie afbeelding) komt uit de Denma Translation van The Art of War.
Toelichting: Doe je het juiste op het juiste moment, dan heb je geluk en pakt alles goed uit.
Doe je iets wat minder ‘slim’ is, maar doe je het op het juiste moment, dan loop je risico dat het fout gaat. Doe je iets wat niet slim is en je doet het ook nog eens op het foute moment, dan kun je het schudden. Doe je het juiste, maar niet goed getimed, dan heb je kans dat het goed gaat.
Let op het verschil dat gemaakt wordt tussen het risico dat het fout gaat en de kans dat het goed loopt! Mooi inzicht, niet?
Mocht jij meer willen weten over Sun Tzu en zijn strategieën, dan schijnt de beste vertaling (van het Chinees naar het Engels) te zijn de uitgave van Roger Ames ‘The Art of Warfare’ (ook vertaald in het Nederlands), en de 'The Art of War' van de Denma Translation Group. Kleine waarschuwing: het schijnt dat je er je hele leven zoet mee kunt zijn!
© Alexandra van Smoorenburg
* Op deze slideshare vind je de 6 strategische principes van Sun Tzu voor business.
Gerelateerde blogs
Conflict en creativiteit: een magisch paar, november 2013
Over conflict en loslaten (en een vies praatje), april 2013
Van zelfsturing naar persoonlijk leiderschap, jan 2013
Wat iedereen zou moeten weten over conflicthantering. De gouden tip, november 2012
Wat is een visie op vrede waard die het conflict niet omarmt? sept 2011
Onderstaande tekst is van collega Gerard Dijkstra, extern vertrouwenspersoon
De cijfers liegen er niet om. Een op de vier werknemers loopt kans om tijdens zijn loopbaan het slachtoffer te worden van pesterijen op het werk. Nu al wordt het aantal WIA /WAO-uitkeringen dat te maken heeft met psychische arbeidsongeschiktheid, geschat op zo’n 333.000, een derde van het totaal aantal WIA/WAO-ers.
De cijfers:
• 1 op de 4 medewerkers loopt kans om tijdens zijn loopbaan het slachtoffer te worden van mobbing.
• In Nederland zijn er zo’n 90.000 ziekmeldingen per jaar ten gevolge van een arbeidsconflict. De beroepsbevolking telt zo’n zeven miljoen mensen, waarvan ongeveer een miljoen mensen een WAO-uitkering krijgt. Een derde daarvan heeft te maken met psychische arbeidsongeschiktheid.
• Mannen en vrouwen zijn even vaak het slachtoffer van pesten.
• 40% van de ‘daders’ is een leidinggevende.
• Circa 10% van de suïcide gevallen is direct in verband te brengen met systematische pesterijen.
• Een half jaar lang, iedere week tweemaal getreiterd worden, geeft overeenkomstige verschijnselen als het slachtoffer zijn van een kaping of een gewapende overval. (Bron: Stichting Stop Mobbing)
Al jaren zien we deze cijfers en getallen voorbij komen en hebben we terecht discussies over dit onderwerp gevoerd. Iedereen kan ermee te maken krijgen jij, u en ik ook. We vragen vanuit ons eigen specialisme binnen organisaties hiervoor aandacht, maar is er een kentering mogelijk of zullen we hiermee moeten leven als een structureel “maatschappelijk" verschijnsel?
Als we onze geschiedenis helemaal leren aannemen
zijn we onze geschiedenis niet meer.
Onze geschiedenis draagt ons, wordt een bron.
We leven ons lot niet langer, we leven een antwoord op ons lot.
auteur onbekend
Gerelateerde blogs
Als iemand mij nou maar had opgeraapt, gedicht Tjitske Jansen
Hoe word je gelukkig?, september 2013
Anders zijn als poort naar nieuw bewustzijn, video van kunstenares Sue Austin in haar onderwaterrolstoel, maart 2013
A song for the brave, gedicht Sakyong Mipham Rinpoche
Vind jij het lastig om collega’s of vrienden je eerlijke mening te geven?
Ben je bang om ze te kwetsen, of juist bang voor hun (agressieve) reactie?
Dan ben je niet de enige! Veel mensen, ook leidinggevenden!, hebben moeite met feedback geven en gaan er maar wat vaak de bietenbrug mee op. Door het of niet, of onhandig te doen. Soms ten koste van zichzelf, soms ten koste van de ander. Jammer, want als je weet hoe je het moet aanpakken is het helemaal niet zo moeilijk. Daarover gaat dit stukje.
Het Vrijplaats® Feedback Tool is een simpele, effectieve kapstok, die ik hieronder zal weergeven. Maar eerst nog even iets meer over waarom het zo superhandig is om goed feedback te kunnen geven:
1) effectieve feedback motiveert de ontvanger om zijn gedrag ook daadwerkelijk aan te passen! Terwijl het effect van krakkemikkige feedback is, dat het als een boemerang in je eigen gezicht terug komt. Onhandige feedback werkt al gauw kwetsend, verwarrend en/of contraproductief. Onthoud dus goed: als je het doet, doe het dan goed.
2) je houdt je eigen systeem schoon. Van opkroppen wordt echt niemand beter.
3) je geeft de ander een eerlijke kans om iets recht te zetten, of beter te doen.
4) je wordt zichtbaarder, waardoor de ander meer rekening met je gaat houden
5) je komt in gesprek en loopt daarmee de kans om iets te leren. Wie zendt, krijgt informatie terug, en wie weet, ga je daar nog wat aan hebben.
Ben je al overtuigd dat goed feedback leren geven de moeite waard is?
Waar het bij feedback geven om draait is, dat de ander jouw boodschap kan ontvangen. Dat dit lastig wordt bij een spervuur van kritiek en verwijten, wist je al. Zo niet dus, maar hoe dan wel? Je wilt de relatie behouden en toch je punt maken. Om dat te bereiken moet je niet alleen letten op wat je zegt, maar ook op de volgorde waarin je je boodschappen brengt. Bereid feedback geven dan ook altijd even voor, door 'je verhaal' van te voren te structureren. Hieronder de structuur in de volgorde die werkt:
1) Ontspan!
2) De situatie > benoem plaats, tijd, handeling
3) Je punt > benoem gedrag van de ander
4) De essentie > benoem waar het je om gaat
5) De impact > benoem wat het met je doet
6) De uitnodiging
Ad 1) Ontspan
Als je eenmaal zover bent dat je je punt op een goeie manier aan gaat kaarten, ontspan dan! Het belangrijkste heb je immers al gedaan: op je zelf reflecteren en de boodschap formuleren die je achter wilt laten. Ontspan gerust, ga er open in en vertrouw op jezelf.
Ad 2) De situatie
Geef eerst duidelijk aan naar welke situatie je precies refereert. Noem plaats, tijd en handeling. Daarmee baken je het onderwerp goed af, waardoor het gesprek niet alle kanten op zal gaan.
Je begint dus bijvoorbeeld met: ‘Gisterochtend tijdens het teamoverleg, toen jij dat document toelichtte, ….
Ad 3) Je punt
De volgende stap is het meest uitdagende onderdeel van het geheel.
Benoem het gedrag dat je bespreekbaar wilt maken. Let er op dat je alleen maar het gedrag noemt dat je geobserveerd hebt, zonder aannames, en zonder veroordelingen.
Dus stel dat je collega tijdens bovengenoemde presentatie een fout maakte, dan benoem je slechts de fout en zeg je er niet bij, dat ze zich waarschijnlijk niet goed voorbereid had.
Waarom? Omdat je het wel eens mis kunt hebben! Niemand overziet het geheel. En stel je hebt het mis, dan sta je voor schut en moet je weer excuses gaan aanbieden enzo. Dit doet je positie natuurlijk geen goed.
En noem liever geen gedrag dat je ‘van horen zeggen’ hebt, en niet zelf geobserveerd hebt. Voor je het weet heb je een hoop gedonder! (‘Dat is niet waar! Wie zei dat dan?’) Gewoon niet doen, tenzij het om een zeer ernstig feit gaat en het niet anders kan.
Na het noemen van het door jou geobserveerde gedrag noem je duidelijk je punt: het probleem dat jij bespreekbaar wilt maken.
Doorgaand op het vorige voorbeeld krijgen we dan bijvoorbeeld: ‘Gisterochtend tijdens het teamoverleg, toen jij dat document toelichtte, klonk je wat onzeker over de cijfers die je noemde (geobserveerde gedrag). Toen ik het nakeek zag ik dat ze inderdaad niet kloppen (je punt).
Of: Toen jij gisterochtend met mw. Jansen sprak en jij haar dat advies gaf, klonk jij nogal ongeduldig. Ik zag dat zij daar onzeker van werd.
Ad 4) De essentie
Wat je feedback een stuk sympathieker kan maken, is niet gelijk te beginnen over de impact die de situatie op jou heeft (gehad). Dus dat je er van baalt, of je rot geschrokken bent.
Ga liever eerst ‘langs het hart’ en geef aan waar het jou eigenlijk om gaat, en wat het belang daarvan voor beiden cq het team, cq de organisatie is.
Focus je tijdens het gesprek dus vooral op de essentie. Je boodschap uitdragen doet meer voor je, dan je beleving voorop zetten! Zo timmer je de zaak niet dicht, maar creeer je ruimte voor herstel en verbinding.
Om er achter te komen waar het je precies om gaat, kun je jezelf de vraag stellen: ‘wat mis ik hier?’, 'waar heb ik behoefte aan?, of ‘wat is er nodig?’ Formulier je antwoord hierop op een positieve manier, en breng dat naar voren in het gesprek. (Dus niet: ik mis hier alle respect, maar: ik vind het zo belangrijk dat we respectvol zijn naar mekaar toe.)
Dus: ‘Gisterochtend tijdens het teamoverleg, toen jij dat document toelichtte, klonk je wat onzeker over de cijfers die je noemde. Toen ik het nakeek zag ik dat ze inderdaad niet kloppen. Voor mij is het belangrijk dat de cijfers die wij naar buiten brengen betrouwbaar zijn, zodat mensen voelen dat ze op ons kunnen rekenen. Dat houdt de sfeer en de samenwerking ook veel leuker.
En: Toen jij gisterochtend met mw. Jansen sprak en jij haar dat advies gaf, klonk je nogal ongeduldig. Ik zag dat zij daar onzeker van werd. Ik vind het belangrijk dat mensen zich veilig voelen hier op de afdeling. Dan zijn ze volgens mij ook veel sneller beter :).
Ad 5) De impact
Heb het daarna pas over de impact die het gedrag van de ander op jou had.
Stel je beleving dus niet voorop, want dat roept alleen maar weerstand op; benoem het liever als een logisch gevolg. Door je kwetsbaarheden en je frustraties te uiten laat je jezelf zien als mens, en zijn anderen eerder geneigd rekening met je te gaan houden.
Dus: ‘Gisterochtend tijdens het teamoverleg, toen jij dat document toelichtte, klonk je wat onzeker over de cijfers die je noemde. Toen ik het nakeek zag ik dat ze inderdaad niet kloppen. Voor mij is het belangrijk dat de cijfers die wij naar buiten brengen betrouwbaar zijn, zodat mensen voelen dat ze op ons kunnen rekenen. Dat houdt de sfeer en de samenwerking ook veel leuker.
Ik merkte dat het me teleurstelde. Ik dacht: wanneer gaat het nou s lukken?’
En: ‘Toen jij gisterochtend met mw. Jansen sprak en jij haar dat advies gaf, klonk je wat ongeduldig. Ik zag dat zij daar wat onzeker van werd. Ik vind het erg belangrijk dat mensen zich veilig voelen hier op de afdeling. Dan zijn ze volgens mij ook veel sneller beter. :)
Nu moest ik later nog 2 keer naar die mevrouw terug omdat ze zo onrustig was. Ik vond dat vervelend, want ik had het toch al zo druk.’
Ad 6) De uitnodiging
Met bovenstaande heb jij je punt duidelijk gemaakt en jezelf duidelijk laten zien.
Doorgaans zul je nu kunnen afsluiten met een open, uitnodigende vraag, bv 'Wat kunnen we doen om ervoor te zorgen dat jij die data gemakkelijker bij elkaar krijgt?'
Of in het tweede voorbeeld: 'Hoe komt het dat je je ongeduld niet in bedwang had? Dat ben ik helemaal niet van je gewend. Is er iets aan de hand?'
Maar het kan ook zijn dat, ondanks het feit dat je het vriendelijk hebt gebracht, de ander toch schrikt van zoveel transparantie, en dit eerst even moet verwerken.
Geef daar dan ruimte voor, en ‘eis’ niet gelijk een reactie.
Zeg bijvoorbeeld: ‘Denk er maar eens rustig over na, dan spreken we er van de week wel over. Wanneer zou dit kunnen?’ Daarmee gun je de ander dat ie ook zijn argumenten kan verzamelen en zijn punten inbrengen. De kans dat het een wederzijds positieve en leerzame ervaring wordt, wordt er dan alleen maar groter op.
Succes!
© drs Alexandra W.M. van Smoorenburg
Gerelateerde blogs
Past je conflictstijl wel bij het conflict (artikel), aug 2013
Wat iedereen zou moeten weten over conflicthantering. De gouden tip (artikel), oktober 2012
Hoe reageer jij op kritiek, feb 2013
Met goede gesprekstechnieken kun je heel wat frictie voorkomen. Regelmatig lees ik de blogs van Debat.NL, die vaak heel kort en krachtig zijn. Onderstaande vond ik ook weer zo mooi, dat ik hem hier in zijn geheel citeer:
"Een ander overtuigen is meer dan argumenteren. Zet met vragen slim de ander centraal zonder van uw verhaal af te wijken.
Hieronder 5 handige tips om goede vragen te stellen.
1. Leer meer over de ander
Uw gesprekspartner is geen kille robot maar een mens met doelen, dromen en diepgang. Hoe beter u weet wat de ander beweegt, hoe makkelijker u hem verleidt. "Welk doel wilt u met uw standpunt bereiken?"
2. Bepaal het gespreksonderwerp
Wat aandacht krijgt groeit. Dat geldt ook in een discussie. Zet wat u belangrijk vindt centraal door vragen te stellen als: "Ik heb net gesproken over een belangrijk punt in deze discussie, wat vindt u daar van?"
3. Controleer uw aannames
U heeft net een ijzersterk argument gebracht en niemand reageert... Zijn ze dus allemaal overtuigd? Controleer of uw punt is overgekomen met een vraag: "Bent u het tot zo ver met mij eens?"
4. Blijf uit het defensief
Als uw gesprekspartner een stevig standpunt inneemt, bent u dan onder de indruk? Ga u zelf niet verdedigen, stel gewoon de vraag: "Kunt u dat standpunt ook onderbouwen?" De uitleg die volgt is vaak minder sterk dan het standpunt.
5. Voorkom weerstand
Niemand spreekt graag met een debatmachine. Permanent argumenten produceren roept weerstand op. Geef de ander ook ruimte: "Tot zo ver mijn visie op de situatie, wat vindt u hier eigenlijk van?"
Gerelateerde blogs
Waarom waardeoordelen geen probleem zijn
Hoe reageer jij op kritiek, feb 2013
.png){kind=spacer}
website maken