Blog van 'n conflictbevrijder

Onderstaand artikel werd in november 2006 gepubliceerd op www.humanbasics.nl. 

Aanpassingen in de Arbowet
De afgelopen jaren is er in Nederland hard gewerkt aan de herziening van de Arbowet die per 1 januari 2007 ingaat. De nieuwe beleidslijnen verplichten de werkgever onder andere om psychosociale arbeidsbelasting (psa) te voorkomen cq haar werknemers tegen psa te beschermen.

Werkgevers worden verplicht de bestaande psychosociale arbeidsrisico’s op te sporen en preventief beleid te ontwikkelen. Als bij controle blijkt dat het onderwerp niet is opgenomen in de verplichte Risico-inventarisatie en evaluatie, krijgen organisaties eerst een waarschuwing en als er dan na een vastgestelde tijd nog niets gebeurd is een hoge boete.

In geval van individueel verzuim als gevolg van psychosociale belasting verandert er ook iets. Wanneer na twee jaar bij de poortwachtertoets voor de WIA blijkt dat er door de organisatie onvoldoende inspanningen zijn verricht om de situatie op de werkvloer ten goede te keren cq re-integratie mogelijk te maken, kan er nog een jaar loondoorbetaling worden opgelegd plus re-integratie-inspanningen. We spreken dan in totaal over maximaal drie jaar loondoorbetaling na de eerste verzuimdag.

Psychosociale arbeidsbelasting
Het onderwerp psychosociale arbeidsbelasting dient dus te worden meegenomen in de Risico-inventarisatie- en evaluatie van de organisatie. Maar, wat valt er nou eigenlijk precies onder dat begrip ‘psychosociale arbeidsbelasting’? In de wettekst staat: ‘de factoren seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de arbeidssituatie die stress teweegbrengen.’ De vrije vertaling die door officiële kanalen gebruikt wordt is: ‘werkdruk en werkstress’.

Als high care mobiliteitsbureau dat al jaren actief is op het terrein van conflict- en spanningsverzuim en hierin ook opleidingen verzorgt onderscheiden wij de volgende categorieën. Psychosociale belasting kan ontstaan als gevolg van 1) gedrag 2) de werkorganisatie 3) de werkinhoud 4) de arbeidsovereenkomst en 5) ingrijpende gebeurtenissen.

Bij gedrag valt te denken aan ongewenste omgangsvormen door  medewerkers of leidinggevenden, zoals dreigen, intimideren, (verbaal) geweld, pesten, fraude, seksuele intimidatie. Gedragingen die doorgaans leiden tot een slechte sfeer op het werk en een verlaging van de productiviteit.

Onder werkorganisatie vallen zaken als slechte planning, te hoog of te laag werktempo, te korte rusttijden, onduidelijkheid over taken, gebrek aan controle over het werk, gebrek aan eigen regelcapaciteit en gebrekkig management.

Onder werkinhoud vallen: disfunctioneren door te moeilijk of te gemakkelijk werk en steeds veranderende eisen op het gebied van kennis en vaardigheden.

Bij de arbeidsovereenkomst moet u denken aan stress en onzekerheid over een ontbinding of wijziging van de arbeidsovereenkomst (door reorganisatie) en frustraties over beloning en arbeidstijden.

Onder ingrijpende gebeurtenissen vallen incidenten op het werk die heftige emotionele sporen achter laten. Denk aan agressieve klanten, hoogoplopende conflicten, ongelukken op het werk, of ernstige ethische dilemma’s.

Al deze omstandigheden kunnen aanleiding geven tot ernstige werkdruk en werkstress. Toestanden waartegen de werkgever vanaf 1 januari 2007 verplicht is beschermende maatregelen te gaan nemen, wat by the way tot een aardige (r)evolutie op de Nederlandse werkvloer kan leiden.

Psychosociale arbeidsrisico’s
Uit maatschappelijk oogpunt is het alleszins toe te juichen dat organisaties worden aangezet om meer aandacht en energie te steken in de sociale en functionele omgangs- en organisatievormen op de werkvloer. Eindelijk worden de risico’s erkend. Op macro-niveau zijn werkdruk en werkstress de stille slopers van werkplezier en organisatiewaarden, met alle gevolgen vandien voor de organisatiecultuur en en de maatschappelijke verharding waarin dit uitmondde.

Op micro niveau gaat het over het directe risico voor de organisatie en de werknemer zelf: het risico van escalatie en ontwrichting. Escalatie en ontwrichting trekken behalve emotioneel, ook financieel en economisch een scherpe wissel op alle betrokkenen. Dit risico, dat men te vaak niet of veel te laat aan ziet komen, geldt zowel de werknemer als de werkgever en vanaf 1 januari dus in mindere mate ook voor de overheid.

De rol van de overheid
De risico’s bij ziekte en mogelijke arbeidsongeschiktheid worden door de overheid in toenemende mate bij werkgevers en werknemers gelegd. De herziening van de wet voorkomt dat oorzaken aan de kant van de werkgever nog langer afgewenteld kunnen worden op de werknemer en/of de overheid.

Andersom kan de werknemer ook niet meer om de eigen verantwoordelijkheid heen. Werkt hij zonder goede reden onvoldoende mee aan terugkeer naar het werk (en dit wordt bevestigd door een onafhankelijke verzuimbegeleider), dan kan de werkgever het loon inhouden en hem of haar aan het einde van het tweede ziektejaar ontslaan. Hiervoor is uiteraard wel eerst toestemming van UWV en CWI nodig.

De overheid trekt zich dus inderdaad steeds meer terug uit het domein van de persoonlijke en organisatie verantwoordelijkheden, en beperkt zich meer en meer tot haar vangnetfunctie. Men blijft wel toetsen en is ook nog bereid om organisaties de komende drie jaar te faciliteren  met het opstellen van arboconvenanten en arbocatalogi. Instrumenten waarmee de werkdruk teruggedrongen moet gaan worden.

Geaccepteerde wantoestanden
De herziening van de Arbowet is een helder signaal.

Blijkbaar is de materiele en immateriële schade door psychosociale arbeidsbelasting zo groot, dat men de tijd daar achtte om resoluut grenzen te gaan stellen. Grenzen die een heleboel organisaties in Nederland voor een grote uitdaging stelt. Want onder de paraplu van psychosociale arbeidsbelasting valt een aantal op de werkvloer nogal ‘geaccepteerde’ wantoestanden. Op veel werkplekken is een te hoge werkdruk meer regel dan uitzondering. Een fenomeen dat niet zomaar omgegooid is.

Revolutie of evolutie
Gevaar van de nieuwe wetgeving is dat organisaties de eisen als zo hoog ervaren, dat ze er op afhaken. Dit geldt met name voor die organisaties die zich tot nu weinig gelegen hebben laten liggen aan de tijdsgeest die reeds aanspoorde tot het synchroniseren van welvaart én welzijn, de materiele én zingevingskant van werk. 

Organisaties die een harde koers varen en in hun effectiviteitsdenken alle ruimte uit het werk gesneden hebben zitten nu dus met een grootschalig achterstallig organisatieonderhoud op dit terrein. Voor deze organisaties wordt psa bestrijden een zware klus aangezien deze opdracht niet aansluit bij hun visie. Als hoge werkdruk ook nog gepaard gaat met intimiderende omgangsvormen, zijn deze organisaties vanaf nu behoorlijk kwetsbaar!

Als er nu iets gebeurt en het escaleert, valt er niks meer af te wentelen.

De kans op bedrijfsschade neemt hierdoor aanzienlijk toe.

Dit, terwijl ‘de nieuwe opdracht’ een formidabele kans en inspiratie voor de organisatie kan vormen, die een elan en engagement kunnen creëren waar elke werkgever van droomt!

Naast de verplichte ‘preventiemaatregelen’ kan elke leidinggevende nu immers met goed fatsoen ‘werkplezier’, ‘ontplooiing’ en ‘zingeving’ op de agenda zetten. Er is geen onderwerp waar men medewerkers gemakkelijker in mee kan krijgen! Al is het wel raadzaam deze stroom met behulp van creatief denken intelligent te kanaliseren, zodat er gedragen en financieel haalbare plannen van aanpak gemaakt worden.

Met de nodige creativiteit kan er een mooie slag gemaakt worden in het terugdringen van de werkdruk. Bijvoorbeeld door medewerkers meer eigen regelcapaciteit te ‘gunnen’. Alleen al daarmee kan veel goodwill gecreëerd en druk opgevangen worden. Met betrekking tot werkstress (interne druk) ligt het iets complexer.

Werkstress
Werkstress gaat over de innerlijke reactie op en omgang met (werk)druk.

Een eerste vereiste om dit positief te kunnen beïnvloeden, is dat de (deels non-verbale) signalen vroegtijdig herkend worden. Leidinggevenden zullen oog en oor moeten gaan ontwikkelen voor de signalen van psychosociale arbeidsbelasting. 

De waarneming zelf, de herkenning en erkenning van het probleem, kan feitelijk niet uitbesteed worden aan een ander.  Daarnaast zal die leidinggevende, wil hij of zij resultaat boeken, zich ook moeten bekwamen in het daadwerkelijk ingaan op en effectief omgaan met lastige situaties op de werkvloer. 

De valkuil daarbij is, dat de manager soms niet in staat is een neutrale positie ten aanzien van het probleem in te nemen, gehinderd als men vaak wordt door (afdelings)belangen, (eigen) opinies en/of angst voor emoties. Vandaar uit valt te  pleiten voor de herinvoering van de vertrouwensfunctie in organisaties. Ook al omdat de leidinggevende zelf onderdeel van het probleem kan zijn.

De vertrouwensfunctie 
Om psychosociale arbeidsbelasting intern op te kunnen vangen moet er iemand in de organisatie aanwezig zijn die:

 
a) het vermogen heeft de signalen te lezen (liefst de leidinggevende zelf),

b) in staat is zich volstrekt onafhankelijk op te stellen en de medewerker een vrijplaats te bieden en

c) in staat is mensen hun verhaal te laten vertellen.

Zonder de garantie van veiligheid, neutraliteit en discretie komt de ware toedracht cq het volledigeverhaal niet gauw boven tafel. Mensen zijn veel te bang dat de ander met de gegeven informatie aan de haal gaat, doorbrieft, of anderszins misbruikt. Dat is wat mensen te vaak ervaren binnen organisaties. P&O’ers, arbo-artsen en re-integratiebureaus gaan lang niet altijd door voor objectief en onpartijdig.  Wat men in een vastgelopen situatie vanuit de organisatie zou moeten kunnen aanbieden, is een onpartijdige persoon die in staat is om de persoon in kwestie in een vertrouwelijk gesprek bij zichzelf te brengen, zodat er een waarachtige afweging gemaakt kan worden inzake de vraag ‘hoe verder?’.

Om tot een opening te komen is het van belang dat men met elkaar ‘de billijkheid’, ‘het realisme’ en ook ‘de elegantie’ opzoekt. Wat bij psychosociale arbeidsbelasting averechts werkt zijn mensen die de messen slijpen en de zaak (verder) op de spits willen drijven. Dat werkt alleen verdere verwijdering en verharding in de hand, en een organische oplossing tegen. 

Het gaat er om de zelfverantwoordelijkheid en het vermogen tot zelfsturing aan te raken en bevorderen.

Regie en co-makership
Geen situatie is gelijk en het pad naar de oplossing dus ook niet.

Bij ernstige psychosociale arbeidsbelasting is er vaak sprake van meervoudige problematiek waarbinnen medische, relationele, functionele en arbeidsrechtelijke aspecten aan de orde kunnen zijn.

Meestal is slechts een deel van de problematiek in beeld. In onze praktijk komt de wind in 90% van de gevallen uit een andere hoek dan aanvankelijk werd aangegeven. Daarom is het van belang een begeleidingsproces bij aanvang breed in te steken, zodat het oplossingspad zich van binnen uit, organisch kan ontvouwen.

Zijn er meerdere behandelaars bij de situatie betrokken, dan speelt een andere moeilijkheid. Professionals nemen niet gemakkelijk contact met elkaar op om eens te overleggen over hoe hun aanpakken op elkaar aangesloten kunnen worden. Het kan zomaar gebeuren dat de arbo-arts de medewerker adviseert weer aan de slag te gaan omdat hij beoordeelt dat het gaat om een conflict op het werk (waar de ziektewet niet voor bedoeld is), terwijl de psycholoog vindt dat er nog niet gewerkt mag worden omdat er sprake zou zijn van een burn-out; de medisch specialist ernstige twijfels heeft over de diagnose burn-out, omdat hij meent dat de extreme vermoeidheid gevolg is van medische behandeling in het verleden; de leidinggevende zijn medewerker liever vandaag dan morgen ziet vertrekken omdat hij hem niet geschikt acht voor de baan, en het thuisfront  druk uitoefent de baan kost wat kost vast te houden ivm met de in jaren opgebouwde zekerheid.

Het mag duidelijk zijn dat de probleemhebber behoorlijk in de war kan raken in een dergelijk krachtenveld vol tegenstrijdige meningen en adviezen.

Om de vastgelopen situatie dan in beweging te krijgen is er veel wijsheid en inzet voorbij de vakposities nodig. In de praktijk vragen complexe situaties om een onpartijdige regie, een brede krachtenveldanalyse (persoonlijk én zakelijk) aan het begin van het proces , een goede programmering van de benodigde dienst-  en zorgverlening en ‘co-makership’ – samenwerking voorbij de vakgrenzen.

Met minder kan het heel lang gaan duren.  

© drs. Alexandra van Smoorenburg, november 2006